C'est la question que se sont posée deux universitaires, Coralie Perez et Fuensanta Marti, dans un article de janvier 2018 intitulé « digitalisation et intelligence artificielle : le nouveau visage du secteur bancaire. Témoignages en France et Espagne » ( Digitalisation and Artificial intelligence : the New Face of the retail Banking Sector. Evidence from France and Spain ). Elles s'intéressent particulièrement aux conditions de travail des conseillers financiers. Elles ont interrogé des dizaines d'acteurs de l'univers bancaire : conseillers financiers, managers, RH et des représentants syndicaux, à la fois dans des banques en ligne et des agences classiques. L'étude cherche à comprendre l'impact de la technologie sur les organisations de travail et la qualité de l'emploi.

Elles n'ont pas étudié La Banque Postale mais les analyses qu'elles font sont transposables chez nous et permettent d'éclairer ce que nous vivons dans la ligne conseil bancaire. La Banque Postale poursuit actuellement sa mutation vers le digital, on pense à cap client 3.0, la relation à distance, fil contact puis au lancement programmé de Ma French Bank, sa propre banque en ligne. Pour aider à penser ces questions le syndicat Sud PTT 38-73 a réalisé ici une synthèse de leur article.

Logo la banque postale10 années de bouleversements

Le premier constat de cette étude est que la crise financière de 2008 et le contexte de taux d'intérêts faibles (qui pénalise la rentabilité des prêts) ont précipité un mouvement de restructuration du personnel pour réduire les coûts. Le numérique a servi d’accélérateur et de prétexte aux restructurations et suppressions d'emplois.

En citant d'autres recherches l'étude rappelle que les précédentes phases de mutations technologiques du secteur bancaire avaient plutôt stimulé l'emploi et l'innovation. Ainsi le passage de transmissions électriques à électroniques entre la fin du 19e siècle et le milieu des années 50 avait exigé une armée de guichetiers et de dactylos. Certes le secteur bancaire recrute de nouveaux profils très pointus (des analystes de données par exemple) mais au niveau de l'entreprise ces recrutements ne compensent pas les destructions d'emplois.

Ce serait le distributeur automatique (ou GAB, guichet automatique bancaire) et la carte de paiement qui auraient créé la première disruption majeure dans l'univers bancaire en sortant la banque de son périmètre habituel : avec le guichet automatique le consommateur peut désormais se passer du lien physique avec son agence.

Pour Coralie Perez et Fuensanta Marti ces transformations précédentes sont pourtant sans commune mesure avec ce qui se passe dans les banques depuis 10 ans. En effet entre 2007 et 2014 le secteur bancaire français a supprimé 4% de ses travailleurs. En analysant les effectifs des banques et l'évolution de la population cette étude démontre qu'en 10 ans le nombre de clients par travailleur de la banque a augmenté, ce qui accroît la charge de travail pour ceux qui restent. Dans le même temps les banques ont provoqué de nombreuses réorganisations internes (fermetures d'agences, mutations vers leur filiale de banque en ligne, relation à distance imposée).

Les conseillers financiers en première ligne

Les universitaires constatent que c'est le métier de conseiller financier qui a été le plus impacté à travers des mutations du contenu même du travail. Par exemple la relation à distance (mails, chat, vente par téléphone etc.) se révèle plus pesante que l'échange direct. Chaque conseiller reçoit en moyenne 30 mails par jour. Or répondre à un mail demande souvent plus de temps par rapport à un échange en face à face. De plus la réponse par mail est un écrit qui peut servir au client comme preuve juridique donc aucune erreur n'est permise ce qui augmente la tension du travail.

Les clients sont de plus en plus « autonomes », un conseiller témoigne ainsi : « nous sommes testés par le client. Avec Internet ils ont la réponse avant même de venir en rendez-vous ». Ce changement induit une perte de pouvoir et de prérogatives pour le conseiller pour lequel il est devenu de plus en plus difficile de se sentir compétent. Ce à quoi répond avec défiance le directeur d'une banque mutualiste « c'est pas la technologie qui va les tuer, c'est l'incompétence »

Le numérique provoque une dégradation indéniable des conditions de travail

L'étude poursuit en documentant les éléments tangibles de la dégradation des conditions de travail. Les conseillers interrogés évoquent des bugs informatiques, des logiciels inopérants, des indicateurs de vente inappropriés, des pressions sur les horaires, des injonctions contradictoires, des taches répétitives, un manque de reconnaissance et des moyens insuffisants pour faire le travail. L'étude fait ressortir également une charge de travail trop élevée et difficile à quantifier en raison de la multiplicité des canaux d'échanges avec les clients et le sous-effectif provoqué par les destructions d'emplois évoquées plus haut, cette charge de travail étant mal estimée par les managers. Pour certains dossiers complexes comme le prêt immobilier, les conseillers ont le sentiment que le travail « ne finit jamais ». Les temps morts qui servaient à respirer, à mettre à jour les dossiers etc. ont disparu. Les impératifs commerciaux, comme la réponse en 48h donnée au client, sont associés à un contrôle par le manager et provoquent une tension accrue. Les pressions sur les indicateurs de vente ont également explosé dans toutes les banques de l'étude. Dans le même temps les exigences de conformité bancaire sont devenues plus strictes.

La relation à distance a également imposé des horaires de travail difficiles (de plus en plus de soirées et de samedi travaillés alors que les horaires de bureau étaient la norme autrefois dans le secteur de la banque). Enfin les tensions et incompréhensions montent entre les conseillers bancaires en agence et leurs collègues des CRC (centre de relation clientèle) avec un difficile partage du travail.

Aucune mesure précise de la stabilité de l'emploi n'a pu être établie mais l'étude identifie clairement un turn-over important dans le secteur bancaire.

Intelligence artificielle : où va-t-on vraiment ?

Le déploiement de l’intelligence artificielle (IA) dans le secteur bancaire est la forme la plus récente et la plus extrême de la digitalisation. Orange Bank est probablement la plus avancée dans ce domaine. Cette banque en ligne repose essentiellement pour la relation client d'un conseiller virtuel capable d'affiner ses réponses au fur et à mesure des échanges avec le client. Ce conseiller c'est Watson, l'interface d’intelligence artificielle d'IBM. Les chercheuses révèlent que c'est pourtant une banque mutualiste qui a été la première en France à « embaucher » Watson. Son implémentation en 2016 avait pour but d'assister le conseiller financier dans ses taches. La direction assure qu' « il ne s'agit pas de tuer l'emploi mais d'améliorer la relation client ». Les syndicats de cette banque ont demandé en CHSCT une expertise indépendante sur l'impact de Watson sur l'emploi.

L'impact et l'utilisation de l’intelligence artificielle dans les métiers de la banque semblent encore incertains. Les banques savent-elles d'ailleurs réellement où elles vont ? Un fragment d'interview du directeur d'une banque éclaire l'incertitude dans lequel est plongé l'ensemble des strates hiérarchiques quant aux transformations technologiques du secteur bancaire : « Les syndicats sont surement très marqués par la planification, peut être par l'Union Soviétique, je sais pas. Ils nous disent « vous avez un plan, dites nous dans 5 ans ce que vous allez faire ». Ecoutez, si on le savait, on vous promet qu'on dirait tout, mais on ne sait pas. Ils suivent toujours cet état d'esprit en croyant que l'entreprise a une vision... Bien sur on essaie d'en avoir une, mais souvent les syndicats surestiment notre capacité à anticiper les choses »

La technologie, un frein à l'innovation ?

Au terme de leur analyse les chercheuses relèvent le paradoxe suivant : Les conditions de travail se sont dégradées dans toutes les banques étudiées ce qui a enlevé du sens au travail, or cette dimension est indispensable pour nourrir un environnement de travail propice à l'innovation. Autrement dit l’innovation technologique peut dégrader les conditions de travail et finir par freiner l'innovation tout court.

Et pour conclure elles posent 3 questions sous-jacentes : que veut le consommateur ? Quel prix est-il prêt à payer ? Et comment les directions vont-elles répondre en retour ?

L'intégralité de l'étude est consultable librement ici : http://bryder.nu/quinne1/sites/default/files/WP6-working-paper-virtuous-circles-final.pdf

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